第十一章 公司如何應對平坦化
第四部分公司與平坦的世界
(CompaniesandtheFlatWorld)
第十一章公司如何應對平坦化
從錯綜複雜中發現簡潔，從不一致中發現和諧，困難中蘊藏着機會。
——阿爾伯特〃愛因斯坦
當我為寫作這本書而進行採訪的時候，我不止一次聽到公司管理者們好像事先已商量好似的，他們異口同聲地告訴我：「最近這幾年……」不管是在哪個行業，不管是大公司還是小公司，管理者和研發人員不斷地告訴我「最近這幾年」，他們做成了以前想都不敢想的事情，或者說，他們正在被迫做以前他們想都沒有想過要做的事情。
這些管理者正在對前文提到的三重匯合做出反應。每個管理者都在為他們的公司設計如何在新的環境中蓬勃發展或者至少如何生存下來的戰略。正像每一個人都需要相應的策略應對平坦化的世界一樣，公司也需要這樣的策略。我的經濟學導師保羅。羅默總是說：「每個人都想要經濟增長，但是卻沒有人想要改變自己。」然而，你不可能只挑選取自己想要的東西，2000年以來世界競爭平台已經發生了翻天覆地的變化，每個人都要有所準備。
如果你想在這個平坦化的世界中蓬勃發展，你最好要記住，「只要有可能發生的事情就一定會發生，而且比預想的速度更快。」唯一的問題是，你是主動地變化還是被動地變化，是你推動了創新，還是你的競爭者通過創新超過了你？
我不是財經作家，這本書也不是關於如何取得商業成功的著作。然而，我在寫這本書時了解到，那些在今天的競爭中成長壯大的公司都做了充分準備。他們比其競爭者更快更好地意識到了由於三重匯合，每一件事都可能發生，而且他們已經制定了自己的策略，積極應對，而不是消極抵制平坦化的世界。
這一章的主要內容就是介紹這些公司在平坦的世界中佔得先機所採取的一些策略。
規則一：當世界變的平坦，並且你也感到這種壓力時，你應該挖掘自己的潛力迎接挑戰，而不是修建各種保護牆。
我是從我的好朋友吉爾和肯。格里爾那裏吸取到這個寶貴教訓的，他們來自明尼蘇達州。雖然我在印度旅行的時候，已經隱隱約約地感覺到世界是平坦的，但是當我回到美國，並和我這兩個來自明尼蘇達的朋友談論起這些問題時，我才意識到平坦化已經如此深刻地影響到我們的生活。大約在25年前，吉爾和肯（我將在這一章的以後部分介紹肯的哥哥比爾）建立了自己的多媒體公司——格里爾聯合公司，其主要業務是為電視台製作商業廣告以及為零售商品的目錄冊拍攝商品圖片。他們在明尼阿波利斯市的生意做得非常好，擁有40多名僱員，其中包括美術設計師和網頁設計師，還有一間屬於自己的多媒體工作室以及一小批來自當地和國內其他地區的穩定客戶群。作為一家中等規模的公司，格里爾必須要努力地在市場中爭奪業務。但經過幾年的發展，肯的生意蒸蒸日上，公司的日子比以前好過多了。
2004年4月初，為了慶祝我太太的50歲生日，吉爾和肯來到華盛頓，並在這裏度過了周末。一天早晨，我們在弗吉尼亞的鄉間散步，我告訴他我正在寫這本書，而他說了他的生意。不一會兒，我們發現我們在談論同一件事情：世界已經變得平坦，這一趨勢發展得如此之快，對他的經營產生了深刻影響，他仍然在為如何適應變化調整企業的發展戰略而殫精竭慮。他很清晰地感覺到正在面臨的激烈競爭和削減成本的壓力，這種競爭壓力的類型和程度，他以前從來沒有遇到過。
「我們遇到了獨行俠，」格里爾說。所謂獨行俠是指「個人公司」。他們就像蝗災一樣突然從天而降，與格里爾這樣的公司爭奪業務，所到之處，業務被一掃而光。「我們現在正與獨行俠競爭！這樣的情況在以前從未遇到過。我們以前的競爭對手是與我們規模和業務水平相似的公司，大家以差不多一樣的方法做相同的工作，這樣每一個競爭對手都可以分割一塊市場，從而得以存活。現在的情況完全不同了，我們的競爭對手發生了變化。我們既要和巨型公司競爭，這種公司不分業務大小一律通吃，又要和個體從業者搶業務，這些人把家當作辦公室，利用先進的技術和電腦軟件，完成與坐在我們辦公室里的員工所做的完全一樣的工作。一個是雇傭了設計師並讓他利用計算機進行設計的巨型公司，一個是做着相同工作的中型公司，另一個是在自家地下室里工作的個體設計師——設計師與公司相比似乎勢單力薄，但從客戶的觀點來看，這三者做出的產品之間有什麼區別嗎？實際上，技術與電腦軟件的發展使我們的產品看不出有什麼不同。上個月，我們被個體設計師搶走了3份訂單，這些設計師過去曾經在經營得不錯的公司里幹活，有豐富的工作經驗，現在都出去單幹了。我們的客戶都對我們說：」你的公司活幹得非常棒，可約翰幹得也很棒，而且他要的價碼更低。『過去，如果輸給另一個公司，我們會感到不舒服，可是現在，我們竟然輸給了一個人！「變化為何如此之快？我問道。
格里爾解釋說，公司的很大一塊業務是為產品目錄冊提供照片，這些照片既有產品照片也有模型照片。25年以來，公司的工作方法就是接受顧客佈置的任務。
客戶告訴格里爾他想要哪種照片，然後格里爾德公司設計出完全符合要求的圖樣。
像所有的商業攝影師一樣，格里爾使用一種一次成像照相機為產品或模型拍照，這樣就可以立刻看到他的創作靈感是否與客戶的要求一致，如果兩者相符，再用真正的膠片照相機拍攝。照片拍好以後，格里爾把膠捲送到工作室進行沖洗和色彩分離。如果照片需要修飾，還將送到專門的實驗室進行潤色。
「20年前，我們決定把底片處理工作外包出去，」格里爾解釋說，「我們把這些技術工作留給其他的專業公司去處理，因為他們有專業的技術設備，受過良好的訓練，擅長此項工作。他們靠這個掙錢，我們靠拍攝掙錢。在那時，這種分工是個很好的做法，如果這種分工延續到現在也許仍然是個不錯的主意，可這已是不可能的了。」
為什麼？因為世界變得越來越平坦，每一個類似的過程逐漸數字化、虛擬化和適於個人操作。在最近3年中，為專業攝影師製造的數碼照相機的技術水平達到了一個全新的高度，即使不比傳統的膠片照相機拍攝效果更好，至少也可以做到勢均力敵。
「所以我們對不同的照相機進行比較，挑選了當前使用的這一款，這款照相機最像我們的膠片照相機，」格里爾說，「這個照相機是佳能D1，它看上去與我們的膠片照相機一模一樣，只不過在機身內部有一個微電腦，在機身背後有一個顯示屏，能讓我們及時看到照片拍攝效果。它依然是用一組鏡頭，用相同的方式調試照相機快門速度和光圈，同樣含有人類工程學設計。它是迄今為止第一款達到同級別膠片照相機水平的專業數碼照相機。」
「這款數碼照相機把我們從複雜的工作程序中解放出來，」格里爾說，「你可以即時地感受到攝影給你帶來的激動和興奮而且不需要底片。由於照相機是數碼的，我們不必去買膠捲，不用去工作室沖洗膠捲和做後期處理。如果我們在某個地方拍攝照片，我們可以知道這是否是我們所需要的效果。它可以使我們產生瞬間的喜悅。我們把它稱為電子『一次成像照相機』。我們過去常需要一名藝術指導對每件物品的存在或位置進行推敲，以確保我們正在拍攝的照片能產生預想的效果，但最終效果如何，只有等到照片沖洗出來以後才能看到。這樣的工作是建立在人與人相互信任的基礎上。我們的客戶把我們當作專業人員，並支付給我們費用，因為他們需要的是專家，而專家的工作不僅僅是按一下快門，還要善於設計客戶想要的圖樣效果。客戶信任我們，所以才把工作交給我們來完成。」然而好景不長，這樣的陶醉感持續了僅一年左右。肯和他的同事們發現，數碼照相機除了可以使他們從繁雜勞動中解脫、更好地實戰能力以及加強各工作環節的控制外，同時也使他們成為它的奴隸。「我們發現除了負責拍照片並按照要求設計出相應的藝術表現效果外，我們不得不反覆進行圖像的後期技術處理。公司變成了後期處理『工作室。早晨我們醒來都不禁說道：」我們還要進行後期處理。「怎麼會這樣呢？因為數碼技術使格里爾公司員工可以把數碼照相機里的數碼照片下載到個人電腦或筆記本電腦上，並且通過一些神奇的軟件和硬件實現各種新的功能。」所以除了干攝影師的活，我們還要進行後期處理和分離色彩，「格里爾說。一旦技術師從事這類工作成為可能，客戶就會提出相應要求。客戶們會說，公司應該提供這項業務，公司必須提供這項業務。他們還會說，因為數字化，公司具備了提供一攬子服務的能力，因此公司原來進行圖像設計的服務應該與其他所有服務捆綁在一起。
「客戶說：」我們不會對其他服務額外支付費用。『「格里爾說，」過去我們通常把對圖片潤色的任務如祛除紅眼或污點外包出去，但是現在我們必須自己來做這些工作。客戶希望我們在給他看圖樣之前就通過數碼技術把紅眼去掉。過去的20多年，我們的主要精力放在攝影藝術上：色彩、構圖、紋理以及如何讓人們在鏡頭前表現的自然。
這是我們所擅長的。而現在，我們必須要學習並善於使用所有這些其他技術。
我們從未選修過這些課程，但是市場競爭和技術的發展迫使我們必須惡補這些技術，啃下這塊骨頭。「格里爾說，他的公司的每個方面都經歷著類似過程。市場競爭和技術創新迫使他們自己編輯圖片和影像，自己調試聲音設備，甚至製作DVD光碟。所有過去被外包出去的工作，如今全部濃縮到一個包裹里，擺在你的桌子上。在排版和印刷方面也是如此：格里爾聯合公司自己排字，做圖解說明，有時還自己打印，因為公司有數碼彩色打印機。」工作似乎越來越容易，其實不然。「他說，」現在我感覺就像去麥當勞，雖然想吃快餐，卻要自己擦桌子和洗盤子。「他繼續說：」就好像是這些技術的發明者事先與我們的客戶商量好了，要把所有這些工作都捆綁在一起轉給我們做。如果我們拒絕並要求客戶為新增加的工作分別支付費用，在我們身後立刻會有別人說：「我可以做這些工作而且不額外收費。『客戶要求提供的服務大量增加，而你收到的費用卻保持不變甚至減少。
「在全球化過程中隨着技術的推廣，所有的工作都變成了生產香草雪糕。這種趨勢在一系列行業中表現得越來越明顯。隨着越來越多的過程變得數字化、可視化、機動化和個人化，越來越多的工作變成了香草雪糕的生產：標準化、易於製造並被廣泛利用。
當所有的產品都是相同的，而且供給數量又如此之大時，客戶的選擇餘地就很大，而且選擇無所謂對錯，因為選誰都一樣。當這種局面產生時，你就變成了香草雪糕。
幸運的是，面對這種趨勢，格里爾選擇了唯一正確的生存戰略：挖掘自己的潛力，而不是修建保護牆。格里爾與他的合伙人努力尋找自己公司真正的核心競爭力，這種競爭力是推動他們的公司在平坦的世界中前進的首要動力。格里爾說，「我們現在提供給客戶的，是戰略洞察力、創作靈感和藝術眼光。我們賣的是靈感和創意，我們賣的是個性。我們的核心能力和主要工作是無法被數字化的。我知道我們今天的客戶和未來的客戶不會流失，他們之所以繼續與我們合作就是看中了我們的沒有被數字化的東西……所以我們雇傭了更多的創意人員，並把技術性的工作外包出去。」
格里爾說，過去許多公司「躲在技術背後。你可以做得很好，但你不必非要成為世界上最好的，因為你從來沒有考慮過與世界競爭。地平線就在那裏，沒有人的視線能夠超越地平線。但是僅僅過了幾年的光景，我們從與沿街的其他公司競爭轉變為與全球其他地方的公司競爭。僅僅3年以前，對於格里爾聯合公司來說，客戶的訂單被一家英國的公司搶走是想不到的，而現在這種事情正在發生。
所有的人都可以看見別人在做什麼，所有的人都有同樣的工具，所以要想勝出，你必須成為最好的，最有創意的。「不要再生產香草雪糕了。格里爾說：」你應該提供一些獨一無二的東西，你應該能夠製造『甜酥麵糰曲奇、櫻桃加西亞或矮胖猴子』式的產品「（這三款雪糕是本傑麗雪糕公司製作的具有異國情調的品牌產品）。」過去的經營要求是你能做什麼，「格里爾說，」客戶會問，『你能做這個嗎？你能做那個嗎？
『現在需要你能為產品注入更多的創作靈感和個性……所有的一切都與想像力有關。「
規則二：小企業應該有大手筆……小公司要想在平坦的世界中發展必須學會採取大手筆。
而要想如此，小公司就必須迅速利用所有促進合作的新工具，使自己擴展的力度更大，速度更快，範圍更寬，程度更深。
我想，要把這條規則講清楚的話，最好以我另一個朋友的經歷作為案例。我的這個朋友叫法迪。甘杜爾，是Aramex公司的創始人和首席執行官，該公司是阿拉伯世界第一個從事包裹運輸服務的本土公司，也是迄今唯一一個在納斯達克上市的阿拉伯公司。甘杜爾一家原來是黎巴嫩人，20世紀60年代移居約旦。甘杜爾的父親阿里。甘杜爾創建了約旦皇家航空公司，所以，甘杜爾天生註定要和航空打交道。甘杜爾從喬治。華盛頓大學畢業之後回到家中，並發現了一個有發展前途的經營領域：他和一個朋友籌集了一些資金，於1981年創立了一個小型的聯邦快遞服務公司，主要在中東地區從事包裹快遞。當時，在阿拉伯世界只有一個全球性的包裹快遞公司——敦豪環球速遞公司，如今它已經歸德國的郵政服務公司所有。甘杜爾的想法是與在中東地區沒有業務的美國公司合作，像聯邦快遞公司和安邦快遞公司。甘杜爾打算主動提出要做他們在當地的業務分支，他認為自己的優勢是：阿拉伯本土公司對當地更熟悉，知道如何迴避可能對當地人心理造成的不快，比如以色列對黎巴嫩的入侵、兩伊戰爭和美國對伊拉克的入侵。
甘杜爾說：「我們對他們說，『看，我們不會在你的本土市場與你競爭，但是我們了解中東市場，所以為什麼不把你的郵包交給我，讓我去送呢？』」「我們將成為你在中東地區的分支。為什麼要把相關業務讓給你在全球範圍內的競爭對手敦豪環球速遞公司？」安邦快遞公司做出了積極回應，於是甘杜爾開始擴建自己的經營網絡，採取買斷或合作的方式收並了很多小型貨運公司。這些公司的分佈十分廣泛，從埃及、土耳其、沙特阿拉伯，一直到印度、巴基斯坦和伊朗。
不像聯邦快遞公司，安邦快遞公司沒有足夠的資金在全球各個地區建立完全屬於自己的標準化服務體系，所以它採取的方式是與全球40多家像Aramex公司一樣的地區性貨運公司進行合作，從而打造了一個有效的全球服務網絡。通過與安邦快遞公司合作，這些地區性公司獲得的受益是能夠在本地參與全球業務活動並應用受計算機控制的包裹運輸路經與追查系統，從而可以和聯邦快遞公司和敦豪環球速遞公司進行競爭。所有這些好處是任何一家地區性公司無法獨立實現的。
「安邦快遞公司使它所有的合作夥伴都可以使用在線的包裹運輸路經與追查系統，所以在他們之間有統一的語言和一系列質量標準，在安邦快遞聯盟中，每個人都知道如何運送、記錄路徑和跟蹤追查包裹，」甘杜爾解釋道。由於Aramex公司的總部在約旦首都安曼，甘杜爾為了進入安邦快遞公司的計算機系統而租借了一條數據線路，這條線路從安曼一直連接到安邦快遞公司西雅圖總部的大型主計算機上。Aramex公司利用安邦快遞公司的計算機機房進行路徑追查業務，並已經逐漸將安邦快遞操作系統熟記在心。當甘杜爾的約旦僱員熟練掌握了這套系統后，安邦開始僱用他們到世界其他地方為新的合作夥伴安裝系統並教他們如何使用，所以這些講英語的約旦人去了瑞典和遠東等地區。最終，安邦購買了Aramex9%的股份以加強兩者之間的關係。
這種合作進行得非常好，而且Aramex公司開始在阿拉伯世界的包裹運送市場佔有支配地位。1997年甘杜爾決定讓公司在毗鄰百老匯的納斯達克上市。Aramex持續成長為年收入幾乎為2億美元，擁有3200名僱員且沒有大額政府訂單的公司。
它的業務是針對私營部門設計的，這在阿拉伯世界非常少見。由於互聯網的發展使人們冷落了像Aramex這樣的傳統公司，又由於互聯網經濟泡沫的崩潰使納斯達克遭到重擊，Aramex的股票價格從來沒有真正上漲過。考慮到股票市場沒有認識到公司的價值，2002年初，甘杜爾和杜拜的一個私人資本把公司所有的股票從股東手中買了回來。
甘杜爾不知道，他的這個行動正好符合世界在變得平坦的過程中呈現的特徵。
他突然發現他不僅可以做新的事情，而且必須做以前從來沒有想像過的新事情。
他第一次感覺到世界在變得平坦是在2003年，當時安邦快遞公司被敦豪環球速遞公司收購。
安邦在2004年1月1日宣佈，它的快遞操作計算機系統今後不再提供給以前的合作者們使用了。再見，願你們好自為之。
在世界變得平坦的過程中每個人都面臨挑戰，如果失敗，像安邦這樣的大傢伙也可能被發展的潮流淹沒；如果成功，像Aramex這樣的小公司也可以步步高升並取代原來大傢伙佔據的位置。「安邦一宣佈它被收購以及解散合作聯盟，」甘杜爾說，「我立即召集原聯盟中較大的合伙人在倫敦開會，首要的問題是組建一個新的聯盟。」甘杜爾也提出了一個新的建議：「我告訴他們Aramex正在約旦開發相關軟件而且快要完成了，這個軟件可以替代安邦的計算機系統，我向所有的人保證在安邦關閉它的系統之前這個軟件就可以投入使用。」
甘杜爾實際上在告訴這些合作者們，昔日不起眼的Aramex羽翼漸豐，已經具備了擔當武林盟主的實力。Aramex的規模雖然不大，但卻可以在安曼以外的地區提供同樣的計算機系統支持，以前這種能力只有位於西雅圖的安邦總部才具備。
Aramex還將在全球範圍內尋找更多的合作夥伴以填補由於安邦的退出而在原聯盟里形成的空洞。為了實現這個目標，甘杜爾告訴未來的合作者，他將僱用約旦的專業技術人員管理聯盟所有的計算機業務處理系統。這些合作者以前都是從歐洲或美國租用相應的系統服務，甘杜爾的報價比歐洲或美國提供商低得多。「我並不是聯盟中規模最大的公司，」40多歲的甘杜爾現在充滿活力，「但我取得了領導地位。我的德國合作者是一個年收入12億美元的公司，但他們對變化的情況沒有作出足夠快地反應，所以落在了我的後面。」甘杜爾憑什麼能作出迅速的反應呢？一言以蔽之：是三重匯合（tripleconvergence）。
首先，約旦新一代的軟件設計員和工程師剛剛成長起來，並參與到了全球範圍內的公平競爭中。他們掌握了公司發展所必需的各種合作工具，這些工具並非僅由西雅圖安邦快遞公司獨享。對於他們來說，只要他們有幹勁和想像力，就能充分利用這些工具來實現自己的目標。
甘杜爾說：「對於我們來說最關鍵的是掌握業務處理系統的技術並立即替代安邦的系統，因為各合作成員之間如果沒有聯機系統，就無法與大公司競爭。我們有自己的軟件工程師，我們開發出了基於互聯網的郵件運輸管理系統。」
通過互聯網為所有合伙人提供後台管理比把所有人連接到總公司主機上的安邦使管理更加有效率，安邦公司對系統的管理方式過於集中，它也已經意識到了這一點，開始針對新的互聯網調整自己的計算機系統。利用互聯網，聯盟中的每一個僱員都可以通過個人電腦或手持設備以有線或無線的方式連接到Aramex的業務處理系統上。
甘杜爾在倫敦提出建議幾個月後，他把所有的未來合伙人聚集到安曼，向他們展示了Aramex公司開發的專有系統，並向人們介紹了他手下的約旦籍軟件工程師。（一些軟件正由Aramenx的工程師編寫，另一些軟件被Aramex外包出去了，外包意味着Aramex正在利用世界上最好的頭腦為它服務）未來的合伙人對此很感興趣，隨後全球範圍內的聯盟誕生了，在這個聯盟中，Aramex代替原來的安邦公司——位於美國西雅圖，坐落在通往微軟公司的高速公路旁——為大家提供系統管理。
Aramex得以迅速取代安邦公司的另一個原因是，以前他們沒有自己的系統，所以不必像一些公司被迫改造原有系統帶來的損失。「我一上來就直奔互聯網，就是用最新的技術，」他說，「互聯網使我能夠使用大手筆，能夠以低廉的成本複製大公司們花費數百萬資金研製的大量技術……從成本的角度來看，像我這樣一個小公司，這是十分划算的……我知道世界是平坦的。我作為公司首席執行官時，經常告誡員工們，我們可以參與競爭，我們可以在市場上佔據一席之地，遊戲規則已經改變了，你不必成為一個大塊頭，只要你掌握了技術，你就可以在自己的地盤與大塊頭們較量。」2004年1月，安邦關閉了它的操作系統，隨後Aramex啟動了自己的新系統，並且實現了無縫交接。該系統的軟件主要由工資成本比較低的約旦程序員設計，可以通過互聯網平台運行，所以Aramex用不着派它的工程師去對其他合作者進行培訓。每一個合夥公司都可以利用Aramex的系統通過互聯網建立自己的客戶數據，管理自己的經營流程，成為新的全球航空運輸網絡的一部分。
「現在我們正在經營著這個包括38個合作者的全球網絡，這個網絡能夠覆蓋世界上每一個角落，」甘杜爾說，「我們的基於互聯網的工作系統節省了很多成本……你所需要的不過是一個瀏覽器和一組進入Aramex系統的口令，隨後，你就會突然置身於一個全球運輸管理系統內。」Aramex利用各種各樣的在線渠道對其他聯合公司的僱員進行培訓，教會他們使用Aramex的系統。這些渠道既有網絡電話（基於互聯網的語音傳送技術）、在線聊天還有公司內部網絡上的其他培訓工具，從而使培訓成本低得讓人難以置信。
Aramex很快開始包攬其他業務。阿拉伯和駐中東地區的外國銀行把寄送信用卡的業務交給Aramex來辦；移動通訊公司雇傭Aramex的送貨工人代表自己向客戶收取賬單，送貨工人僅需掃描一下那些公司的信用卡，然後開出一張收據。（Aramex也許是高科技武裝的，但是在約旦河西岸，由於以色列和巴勒斯坦之間的衝突導致道路被封鎖，公司仍然使用驢子跨越軍事路障運送郵包）
「我們的組織里沒有繁多的等級劃分，」甘杜爾說，「這個聯盟不是傳統式的阿拉伯機構，因為在阿拉伯世界，私營部門就像政府機關，嚴格劃分等級並採取家長管理制。Aramex可不是這樣。公司里任何一個人與我之間不超過2至3層管理級別。組織里的每一個腦力工人都有自己的電腦、電子郵件及登錄互聯網的權利。我可以通過登陸公司內部網看到每一台電腦，每一個人的工作情況，從而不必再讓我的高級秘書通知我。」總而言之，法迪。甘杜爾利用了一些新的合作方式建立了自己的供應商隊伍、外包業務、承攬業務，使他年收入僅2億美元的小公司成長為一個巨頭。甘杜爾笑了笑說：「以前，我在自己的地盤裏算是個人物，可到了國際市場就變成無名之輩，現在我扭轉了這個局面。」
規則三：大公司應該學會做小賣部……在平坦的世界中，大公司獲得發展的一個經驗就是學會該放手時就放手。要想做到這一點，關鍵是要向你的顧客和僱員提供自助式服務，而不必大包大攬。
星巴克的創建者和首席執行官華德。舒爾茨說，星巴克要想在任何一家普通門店的菜單上列出19000種咖啡並不是不可能的。而星巴克卻沒有這樣做，相反，它允許顧客按照自己的口味調配飲品。星巴克從來沒有想過要向顧客提供豆奶，直到有一天，顧客們要求門店經理提供豆奶。經理們不得不在正當午的時候到街對面的雜貨店去購買成箱的豆奶。星巴克吸取了教訓，今天門店裏出售的所有飲品中，豆奶的份額佔8%.「我們沒有想過把豆奶與其他飲品進行調配。」舒爾茨說。讓顧客們自己去想吧。
聰明的大公司清楚地知道科技的發展與傳播可以使他們和客戶以一種全新的方式進行合作——讓客戶自己動手。為每一名客戶進行全面服務是不可能的，成本也是十分昂貴的。大公司應該儘可能地像小賣部一樣經營：創造一個平台，允許每一個客戶按照自己的想法選擇自助方式，無論他們是信步而來還是匆匆而去，無論是白天還是夜晚，無論他們愛吃酸的還是辣的。大公司實際上要把客戶們變成它自己的僱員，讓客戶為公司分擔工作，同時還要讓客戶為此向公司支付費用！
大公司學做小賣部的一個例子就是電子貿易公司。電子貿易公司的首席執行官米歇爾。H.卡普蘭既是我的朋友又是鄰居，他說，電子貿易公司之所以能提供細緻的服務，就是當初認識到，在互聯網泡沫的整個喧囂背後其實有很重要的事情發生。
「很多人認為互聯網將會無限制地改變世界的每一件事情——甚至能治癒普通的感冒」，卡普蘭解釋說，這是虛假的，並將導致瘋狂的價值判斷和預期，最終將徹底地破滅。
但同時，不太誇張地說，「互聯網正在為公司以一種全新的方式接觸消費者，和為消費者以一種全新的方式接觸公司創造了一個全新的平台」，卡普蘭說。
「當我們還處在睡眠狀態時，我的媽媽知道了如何使用電子郵件和孩子們聯繫，我們的孩子和他的朋友們隨時保持方便的聯繫，我的媽媽學會了如何在線查看她的網上交易狀況。」
留意發展趨勢的企業都認識到，「自助型的消費者已經誕生」。使世界變得平坦化的工具已經讓每一位消費者都可以以自己喜好的價格、經驗和服務，量身定做產品。
大公司需要在科技及流程上做出調整，保證自助型消費者有更大的自由，讓消費者做大，讓自己變得很小。他們應使消費者感覺到，每一項產品或服務都貼近它的特別需求，是專為他一人定製的。事實上，公司只是擺出一張數字化的自助餐枱，讓消費者自己來選擇。
在金融服務業，這種做法帶來了深遠的變革。過去，金融服務有大銀行、大券商、大保險公司所主宰，他們告訴顧客將得到什麼，如何得到，何時何地得到，該付多少價格。顧客不喜歡甚至厭惡這些大公司對待自己的態度，但也毫無選擇。
但是現在世界變得平坦了，有了網絡，消費者開始感受到他們可以擁有更大的掌控權。通過網絡，消費者不斷調整自己的消費習慣，從書店到金融服務業的各種公司也需要因此改變，向消費者提供可供掌控的工具。
卡普蘭說：「在網絡泡沫破裂，網絡股大跌時」，消費者卻已經嘗到權利的滋味，一嘗到就不一樣了，原來是公司掌控消費者的行為，現在變成由消費者掌控公司的行為。做生意的規矩變了，如果你不對此做出反應，不能提供顧客需要的，別家就會提供，你就將會出局。以前，金融服務業者曾努力做大，現在則都努力做小，而讓顧客去做大。卡普蘭說，「今天蓬勃發展的公司，都是對自助消費者有着正確理解的公司」。
對於電子貿易公司而言，並不應自視為是銀行、券商、融資等不同金融服務的集合，而是為自助型最強的金融消費者服務的一種整合的金融體驗。「自助型消費者需要的是一站式的金融商店」，卡普蘭說，「當他們來到我們的站點，他們需要得到他們想要得到的每一件東西。直到最近，我們才具備了將三種業務——銀行、融資和券商整合在一起的技術，這帶給消費者的不僅僅是價格和服務，還有他們想要的一種完全的體驗。」
如果你在三四年前登陸到電子貿易公司的網站，屏幕上一次只能顯示一種業務的相關信息，比如經紀服務的賬戶。要想查看你的貸款賬戶，你必須重新進入另一個操作界面。「從2000年開始，隨着科技的發展，」卡普蘭說，「在一頁屏幕上，你可以看到你的實時經紀賬戶——其中可以顯示你的購買力，你還可以看到你的存款賬戶以及針對貸款賬戶的償還額度計劃表——還有多少款未還、房屋抵押貸款餘額和信用額度——你還可以將這三個指標的額度進行轉換，從而獲取最大的現金收益。」
在法迪。甘杜爾通過接管小公司，將設法做大的策略來應對世界平坦化時，米歇爾。卡普蘭則通過接管大公司，把他們做小而使消費者做大，在平坦化的世界中得以生存。
規則四：最好的公司是最善於合作的公司。在平坦的世界裏，越來越多的工作要通過合作才能完成，不管是公司內部的合作還是公司之間的合作。理由很簡單：下一階段的價值創造，無論是在科技、生物、納米技術、半導體、市場還是製造業領域，都將是十分複雜的，沒有任何一家公司或部門能夠獨自勝任。
IBM戰略計劃部的負責人喬爾。考利說，「我們在越來越多的領域都看到，下一階段的技術革新需要眾多在更細微層面上的具有專長的成員來參與。各個領域內技術革新的前沿都將變得日益專門化。你的公司霍尼的部門在任何一個商務活動或社會問題中能起到的作用會越來越小。所以，為了取得任何有價值的突破，你必須能夠把越來越多的細分的專長聯合起來。這就是為什麼合作是如此重要。」所以你也許會發現一家醫藥公司發明了一種新型血管支架，隨後又會導致生物科學公司研製與這種新型支架相配的整整一類新型藥物，而真正的突破存在於他們的合作之中，在技術突破中產生的利潤由兩個領域共同分享。
還可以舉一個更有趣的例子：電子遊戲。長期以來，電子遊戲的背景音樂都是外包的。後來製造商發現，背景音樂如果配得好，不僅可以賣出更多的電子遊戲，還可以通過CD或提供下載賣出更多的背景音樂。所以有些大的電子遊戲公司就開始設立自己的音樂部門。有些藝人也感覺到，為電子遊戲唱主題歌要比通過電台播送更有效地宣傳自己。
正像我在前面提到的那樣，很多新的工作日益需要具有更強綜合能力的工作者。
這是因為，日益平坦化的世界連接的知識庫越多，就會帶來越細緻的專業分工，而將不同專業以全新的方式組合在一起產生的創新就越多，因而在你的公司中，更好的管理要求有更高的跨業合作的能力。2005年10月24日《時代》雜誌封面是一個關於史蒂夫。喬布斯和蘋果播放器Ipod的故事。有一段話讓我印象深刻。
它說：「蘋果公司的僱員不斷地討論着他們所謂的深度協作、交錯和并行工程。
從本質上說，這意味着產品的生產過程並不是從一個小組到另一個小組，不存在離散和有順序的發展階段，而是同時發生的有機過程。產品的生產需要所有的部門同時反應——包括設計、硬件和軟件——要不斷從不同的角度對設計進行評價。
其他公司的管理人員還在吹噓自己在會議中少浪費了多少時間時，蘋果公司早已領先了一大步，並以次傲視群雄。『如果你們和我們一樣雄心勃勃，就會發現以前發展產品的方式已經不適用了。』設計主管喬納森指出，『當競爭變得更加複雜，你必須以協作和整合的方式來發展產品』。「
也許，解釋這種模式變化的最好方法是觀察一個傳統的製造廠商，比如，勞斯萊斯。當你聽到「勞斯萊斯」這個名字的時候，你頭腦中立刻閃現的是一輛閃閃發光的手工製造的小汽車，在駕駛室里坐着一位身穿制服的司機，後排座位上則是一對穿着體面的夫婦，他們正在去往皇家阿斯科特賽馬大會或溫布爾頓的路上。
勞斯萊斯是個典型的木訥守舊的英國公司，對不對？可是，如果我告訴你一些事實，你將會怎樣想：勞斯萊斯現在已經不生產小汽車了，因為生產汽車這塊業務已經於1972年被德國寶馬公司收購，勞斯萊斯這一汽車品牌也於1990年授權給寶馬公司使用；現在勞斯萊斯公司50%的收入來自保養服務，並且1999年該公司本土工人比例達100%，現在這一數字已經下降到60%；現在該公司在全球的業務活動涉及中國、新加坡、印度、意大利、西班牙、德國、日本和斯坎德納維亞半島等地。
不錯，這已經不再是你父輩時代的勞斯萊斯了。
「很久以前，我們就已認識到：」我們不能只是一個英國公司，『「勞斯萊斯公司的首席執行官約翰。羅斯先生曾恰巧與我同在中國，在接受我的採訪時，他說：」英國的市場太小了。在20世紀80年代後期，我們60%的業務來自國防訂單，尤其是噴氣式發動機，我們最主要的顧客是撒切爾夫人領導的政府。但是我們需要在世界市場上佔有一席之地。如果我們要進軍世界，就必須認識到任何一個業務領域的最大客戶都來自美國，並且我們必須在非國防領域取得成功。所以我們轉變成一個專攻動力系統的技術公司。「今天，勞斯萊斯主要為軍用和民用飛機、直升機、船舶以及從事汽油等能源生產的企業生產燃氣輪機。
如今勞斯萊斯的顧客遍佈120個國家，員工總數達到35000人，但只有21000人在英國本土工作，其餘的工人主要分佈於公司研發、服務和製造領域的全球網絡中。
現在公司收入的一半是由英國本土以外的業務創造的。羅斯說，「在英國國內，我們是英國公司，但在德國，我們就是一家德國公司，在美國，我們就是一家美國公司。
在新加坡我們就是一家新加坡公司。你必須做到這一點，因為只有這樣，你才能接近顧客、接近供應商、接近僱員並融入你賴以生存的經營環境。「今天，勞斯萊斯雇傭的員工有50種國籍，分佈在50個國家，講50種語言。勞斯萊斯把75%的製造工作外包給了海外公司。」我們自己製造的這25%包含了我們獨有的技術「，羅斯說，」包括發動機的高電位端、渦輪、壓縮機、風扇和合金以及這些部件運行的空氣動力學，渦輪葉片來自於真空的合金熔爐中的單晶體構成，並帶有一個非常複雜的冷卻系統。
這種高附加值的製造工藝是我們具備的最核心能力之一，我們仍然掌握著關鍵技術，我們有能力識別和判定我們的消費者需要怎樣的產品，有能力整合最新的科學技術，我們掌控著這些產品的營銷網，我們有能力搜集和處理消費者使用我們產品的相關數據，使我們能夠為產品提供相關的服務支持。「但是在這些核心領域之外，勞斯萊斯則將非核心部分外包給世界其他地方的供應商。大英帝國可能不再是日不落國，過去的勞斯萊斯也已經衰落，但是新的勞斯萊斯決不會衰落。為了在動力系統方面產生突破，公司將世界各地的專家集合在一起。羅斯解釋說：」為了使前沿的能源技術燃料電池技術商業化，在這一方面需要做得更多。「
「如今商業的核心競爭力還包括結盟的能力，」羅斯說，「我們在生產與服務領域結盟，和大學也和同行業的其他夥伴結盟，公司必須有相應的規則的紀律，才能清楚盟友們可以貢獻什麼，我們又該貢獻什麼……研發、供應商和產品都有結盟的市場，公司必須具備一個可以應對的架構。」
他補充說，「10年前公司98%的技術研究工作是在英國完成的，而現在這個比例不足40%，很多工作是在美國、德國、印度、斯坎德納維亞半島、日本、新加坡、西班牙和意大利完成的。我們現在從各國外大學招募精英，實現我們所需要的技術與人員的融合，我們已經越來越不是固守英國本土的公司了。」
當勞斯萊斯是一個以英國為核心的公司時，他補充說，組織的形式是垂直型的。
「但是我們必須使我們自己扁平化」，羅斯說，隨着越來越多的市場向全球開放，勞斯萊斯可以在賣出自己商品的同時獲取市場經驗。
未來會怎樣？
勞斯萊斯所擅長的這一應對平坦化世界的方式將會成為越來越多創業企業的準則。假如今天你去矽谷尋找風險投資家進行創業，說你打算成立新公司，但不考慮外包或離岸生產，他們會馬上送客。今天的風險投資家要知道你從創業的第一天起，就準備利用三重匯合，在全世界尋求最聰明、最有效率的人才合作。
所以，在平坦化的世界中，愈來愈多的公司一誕生就是全球性公司。
印度WIPRO的總裁維沃克。保羅說：「以前，人們在創業時可能會對自己說，『我的公司要在未來的20年內成為跨國公司』。而今天人們則要想，再創業第二天就要成為跨國公司。現在，很多30人組成的公司在一開始就是20名員工在矽谷，10名員工在印度。如果公司的產品不止一種，有些產品的製造可能會在馬來西亞或中國，有些設計在中國台灣，而客戶支持在印度或菲律賓，工程方面則可能在俄羅斯及美國。」
這就是所謂的微型跨國公司，這將成為未來的潮流。
今天，你們離開商學院開始的第一份管理工作可能是整合這樣的一個專業團隊：1/3的員工在印度，1/3在中國，其他的可能在三藩市帕拉托或是波士頓。
每個人都承擔的是非常專業的技術工作，在平坦化的世界裏，這種做法變得越來越必要。
規則五：在平坦的世界裏，最好的公司在市場上立足的法寶是經常做X光透視，並讓客戶知道其檢查結果。
在平坦的世界裏，新產品會更快地被模仿、複製，從而變成平凡的香草雪糕。
為了不斷求新，優秀的公司會經常地做X光透視，以及早發現新的領域並儘快佔領，同時把那些香草雪糕式的產品轉移出去。X光透視是什麼意思？先讓我來介紹一下洛里。特羅皮亞諾，她是主管商業諮詢服務的IBM副總裁，我把她稱為公司的放射科醫師。特羅皮亞諾和她的團隊在IBM中的工作就是給公司進行X光檢查，把業務的每一個環節分解開，並顯示在大屏幕上。這樣你就可以研究公司的「架構」。每一個部門、每一種功能都會被挑出來進行分析：其到底為公司增加了成本還是增加了利潤或者兩者兼而有之；其到底是公司的核心競爭力還是一項誰都可以做的工作，別人在做這項工作時是否比自己成本更低，質量更好。
「一般的公司有40至50個組成部分，」特羅皮亞諾對我解釋道，並在她的大屏幕上向我展示了公司的架構圖，「所以我們的工作就是把這些環節分解開，並問公司：你在每一個組成部分里花費多少成本？哪些部分做得最好？哪些部分的工作是香草雪糕？哪些部分有潛力，但不敢保證一定能做好，因為需要投入的資金比你預想的要多？」
當你完成這項，你就基本上對公司進行了X光檢查，結果是找出4至5個「熱點」。
其中1至2個可能是公司的核心競爭力，還有的可能是公司尚未意識到的競爭力，因而需要加強。其他的熱點可能就是效率低下的部分，也許5個不同的部門在重複做着同樣的工作，而這種工作如果讓別的公司來做，可能效果更好，成本更低，所以應該把一些工作轉移出去——前提是考慮到外包的成本和陣痛后公司仍有凈收益。
「也許你會說，我在某些業務領域的能力也將成為我的核心競爭力，」特羅皮亞諾說，「於是我就可以把其他所有業務轉移走，省下資金專門投入於這些有潛力的領域。然而，對於一般的公司，如果25%的業務具有核心競爭力、有戰略性及與眾不同，就已經相當不錯了。其他的業務，你可以繼續做下去並努力提高或者轉移出去。」
我第一次對這方面感興趣是在看一則網絡商業新聞的時候。
「2004年2月25日，惠普宣佈贏得了印度孟買一家銀行10年期的價值1.5億美元的外包合同。惠普為印度市場服務的營銷部門負責人納塔拉詹。孫達拉姆指出，1.5億美元的外包合同是惠普在亞太地區贏得的最大訂單，主要負責印度銀行的750家分行的核心電腦系統安裝及管理工作。」這是惠普第一次在亞太地區尋求核心銀行功能的外包「，孫達拉姆說。
包括IBM在內的很多跨國公司都參與了這次合同的競爭。在該合同項下，惠普將負責銀行的數據儲存、文件成像技術、電子可視銀行、網絡銀行以及整個銀行系統的自動應答設計工作。
印度銀行正在面臨來自於國有銀行、私有銀行以及跨國公司越來越激烈的競爭。
它意識到，需要採用基於網絡技術的銀行服務，使其現有的計算機系統升級和標準化。
因而它做了所有跨國公司都做的事情——給自己照了X光透視，將自己不算核心競爭力的功能外包出去，將自己不可能做得最好的功能也外包出去。
只是印度銀行將此項業務外包給一家美國公司讓人奇怪。我想進一步知道的是惠普這個我的打印機一壞就要給他打電話的公司怎麼贏得了印度國有銀行750家分支機構的業務外包？對於印度銀行的核心繫統惠普到底了解多少？
帶着好奇心，我決定去拜訪惠普在三藩市帕拉托總部的負責人。在那裏我遇到了負責新興市場解決方案的副總裁莫琳。康韋，直接向她諮詢了上面的問題。
「我們是如何利用我們的內部優勢，並使其他人從中受益的呢？」她解釋說，惠普不是招待來訪的客戶，這些客戶來到公司總部，親眼目睹了惠普在信息系統管理方面的創新。很多客戶都對惠普應對世界平坦化的能力表現出極大的興趣。
他們會問，惠普是如何把以前多達87條垂直的且獨立管理的、每條都有自己的管理層級和後勤支持的供應鏈，壓縮到如今只剩5條，並讓這5條分管500億美元的業務，而將會計、財務、人力資源等功能由公司統一處理的呢？客戶對惠普是靠怎樣的計算機和商務系統將其有效整合在一起的問題都感興趣。惠普這個在178個國家擁有業務的大公司，曾經在每一個國家進行各自應收賬款和應付賬款的處理，業務是完全分割的。直到最近幾年，惠普分別在班加羅爾、巴塞羅那和瓜達拉哈拉設立了3個交易程序中心，三個中心實行統一的標準，使得惠普在178個國家的賬務工作都可以通過這3個中心來進行。
看到客戶對自己的內部系統這麼有興趣，惠普有一天終於自問：「嘿，幹嗎不把這個變為商品拿去賣呢？」康韋說，「這就成了惠普外包服務流程的核心…
…我們給自己照X光透視，發現裏面有別人想要得資產，那就是商機。「
換句話說，世界的平坦化既讓印度的銀行得了病，又讓它找到了治癒的方法。
很顯然，在印度日益平坦化的銀行環境中，它不能趕上它的競爭者，但同時它做了X光透視，然後將那些它自己沒有能力做好的事情都外包給了惠普。同時惠普在給自己做了X光透視之後，發現它能夠承擔一種全新的諮詢活動。可以確定的是，印度銀行的大部分工作要由惠普在印度的僱員、或是實際已經加入惠普的印度銀行的僱員來完成，而其中的一部分利潤將匯回到惠普在帕拉托的總部，用於支持全球知識供應鏈的正常運行。
目前惠普的大部分收入來自於美國之外。但是惠普公司中那些整合全部過程贏得合同——就相應的印度銀行的外包合同一樣——的核心知識和基礎設施團隊仍然留在美國。
「夢想的能力在這裏比在世界其他地方得到了更好的發揮」，康韋說，「創造力的核心在這裏，並不是因為人們更聰明，而是這裏的環境和更自由的思想。
創造夢想的機械人仍然在這裏。「
規則六：好的公司轉移業務是為了成長壯大，而不是萎縮。他們通過轉移業務可以加快改革的進度、降低改革的成本、獲得更大的市場份額以及雇傭更多的有不同專長的人，而不是要通過解僱人員節省成本。
多夫。塞德曼經營的LRN主要為跨國公司僱員提供網上遵紀守法和道德教育，也幫助企業主管及董事做企業責任方面的諮詢。2004年秋季的一天，我和塞德曼共進午餐，塞德曼隨便地和我提到，他最近與印度諮詢公司Mindtree簽訂了一項外包合同。
「你為什麼要削減成本呢？」我問道。
「我轉移業務是為了贏得市場，不是為了省錢，」塞德曼反駁我說，「看看我們的網站，我們現在有30多個崗位空缺，這些全部都是知識型工作。我們在擴展公司規模，我們在雇傭更多的人員，我們在開闢新的領域。」
塞德曼的經驗恰如其分地解釋了外包業務的本質——公司把業務轉移出去的目的是獲得更新的技術從而更快地成長壯大，而絕不僅僅是簡單的削減成本和縮小生產規模。塞德曼的公司屬於在平坦化世界中發展起來的全新領域中的領先者，他們幫助跨國公司在世界各地的員工中培育企業文化的觀念。儘管LRN已經經營了10年，但公司真正的大發展則始於近幾年，這主要是由於一系列公司醜聞比如安然事件發生之後。
安然事件和一些公司醜聞出現之後，很多公司開始對LRN公司提供的在線服務項目感興趣——這些在線項目將幫助跨國公司的所有員工（從管理層到工廠工人）理解其基本的法律和道德責任。當公司與LRN簽約后，他們的僱員將線上得到培訓，這個在線教育包括對公司行為準則的掌握，何時可以接受客戶的禮物，在發送一封E-mail之前應該思考的問題，什麼將構成對外國官員的行賄等多方面問題的測試。
當21世紀早期對企業監管的需求迅速增長時，塞德曼意識到，就像電子貿易公司一樣，它的客戶也需要一個更整合的平台。儘管給員工在線培訓的軟件是一套，而給董事會倫理諮詢是另外一套，但是他知道公司的管理者需要的是一個一次性滿足所有要求的電子化界面，使得他們在管理過程中所面臨的有關治理與倫理的問題都能得到解決：包括對僱員的教育，任何違規行為的通報，對企業聲譽的維護以及政府的法規教育，管理者需要通過這個界面及時、可視地了解到公司的狀況。
因而，塞德曼面臨着一個雙重的挑戰。他需要立即做兩件事：既要讓LRN在線法規教育的市場佔有率繼續成長，又要為現有的公司客戶設計一個全新的整合平台，而這需要技術上的真正飛躍。正是在面臨這種挑戰時，他決定和一個印度的諮詢公司Mindtree合作，兩者簽訂外包合同，後者提供給塞德曼5個資深的軟件工程師，而價格僅相當於美國一個工程師的價格。
塞德曼說，「Mindtree所銷售的不是過季的清貨，而是我一直努力尋找的頂級的軟件工程師。我需要花費大量的資金來保住和擴展我的核心業務，並要繼續照顧我的那些客戶。同時我必須獲得巨大的技術飛躍來滿足客戶的下一步需求，以便能夠更好地在線解決所有的倫理、管理和遵紀的問題。如果我不能滿足他們的需求，別的公司乘虛而入與Mindtree的合作使我有了兩組團隊，一組主要在美國，另一組包括LRN的印度顧問，集中精力於我們下一步的戰略飛躍，以拓展我們的業務。
「自從企業倫理成為塞德曼洛杉磯總部業務的核心以來，其如何進行外包就變得跟合作關係的最終結果一樣重要。塞德曼並沒有宣佈Mindtree是自己的合作伴侶，而是組織了一個有170多位僱員的大會來討論他設想的外包計劃。他列出所有的討論點，讓僱員們衡量，並為每個人展示了未來所需的工作以及他們如何為勝任這些工作做準備。他說，」我需要向我的公司展示我們將會走向成功「。
毫無疑問，某些公司把業務轉移出去的確是僅僅為了節省成本，並把剩下的錢發給股東或管理層。否認存在這樣的事實是幼稚可笑的。但我要指出的是，不以加速革新促進企業成長為目的的業務外包僅被少數企業採納，大多數公司是不會這樣做的，並且我也不會為了那一點點分成而做那些少數企業的股東。就像不是所有的業務都適合由美國公司來做一樣，認為所有的業務都可以轉移到印度去完成的想法也是可笑的。
優秀的企業應該能夠正確衡量哪些業務應該放在印度，哪些應該留在美國。
有了正確的決策，這些公司最終才會擁有更多的僱員，才會成長得更加強大。
「這是有關試圖讓我們公司更快擴大，有關如何讓我們能在更短的時間內，在有成功保證的情況下進行下一步跳躍式發展的決策」塞德曼在談到其將公司新的平台的關鍵領域包給Mindtree的這個決定時說，「這不是抄近路，現在我們在世界擁有200客戶。如果我能夠按照我想要的方式發展這個公司，我會雇傭更多的員工，提拔更多的人，給我現在的僱員更多的機會和更優異的職業路徑——因為LRN的目標是要更寬闊、更複雜和更加全球化.我們現在處在充滿競爭的空間中。進行外包的決定是為了進攻，而不是為了防禦。在別人沒有追上我之前，我正在努力提高自己的分數」。
規則七：把工作向海外轉移不只是本尼迪克特〃阿諾德的叛逃，也是理想主義者的選擇。
最近幾年，世界上出現了一些新的人物，被稱為社會企業家。他們想通過自己的所作所為對社會產生一些積極影響。同時他們認為為了達到上述目的所採用的最好的方法正如諺語所說的：「授之以魚，不如授之以漁。」這幾年裏，我曾與一些社會企業家有過接觸，他們中的大部分人不僅善於經營同時還關心社會。
世界平坦化過程中技術的創新和傳播應用為他們提供了實現理想的機會。理解到這一點的社會企業家們開始動手實施自己的計劃。
我最欣賞的人之一是赫雷米。赫肯斯汀，這位年輕人曾在哈佛求學，畢業后，他來到麥肯錫諮詢公司工作。不久，他與另一位在麥肯錫工作的同事決定徹底改變自己的發展方向，開設一家非贏利性的數據錄入公司，專門承接來自美國公司的外包數據錄入工作。赫肯斯汀把公司的地點定在了世界上商業環境最差的國家之一——柬埔寨。
只有在平坦的世界，這樣的理想才能實現。
2001年2月，赫肯斯汀和同事們決定去金邊，一方面是旅遊，另一方面是要考察能否在那裏做一些有益社會的工作。他們吃驚地發現這座城市有許多網吧以及培訓英語的學校，但從學校畢業出來的學生找不到工作，因為工作崗位十分有限。
「我們決定利用自己在北美的一些關係網絡填補這個缺口，為當地的人們提供就業機會。」赫肯斯汀說。那年夏天，在再次自費旅行之後，赫肯斯汀和他的同事在美國建立了一家名為DigitalDivideData的公司，同時在金邊設立了一個工作間，負責資料錄入。他們雇傭當地人把印刷的資料輸入電腦。這些資料都是美國公司所需要的，經過數字化處理，資料可以被存到資料庫中，通過電腦進行檢索和查閱。所有資料先在美國被掃描，相關文檔通過互聯網傳送到金邊。他們最初雇傭了兩名柬埔寨當地的經理人，接着赫肯斯汀的同事傑森。羅森菲爾德來到新德里詢問當地的數據錄入公司是否能夠對這兩個柬埔寨人進行培訓。9家公司先後拒絕了他的請求，因為這些公司不願看到來自具有低成本優勢的柬埔寨的競爭者。最後，一個慷慨的印度教徒同意傑森。羅森菲爾德的請求，對他的兩位經理人進行了培訓。從這以後，他們雇傭了20名資料錄入員，其中很多人都是柬埔寨內戰的難民，購買了20台電腦，安裝了一條互聯網線路，這條線路每個月要花費他們100美元的租金。整個工程耗資50000美元，一半由他們自己墊付，另一半來自矽谷基金的撥款。公司於2001年7月開張，他們的第一筆訂單來自《紅色哈佛》——哈佛大學的學生報紙。
「《紅色哈佛》正在對其各期報刊進行數字化處理，以便聯機查閱。因為我們是哈佛畢業生，所以報社把一些工作交給了我們，」赫肯斯汀說，「起初，我們讓柬埔寨員工把1873年至1899年的新聞錄入到計算機里，那些新聞正好是關於哈佛與耶魯進行賽艇比賽的報道。」後來，當我們錄入到1969年至1971年的時候，柬埔寨戰爭爆發，這些人開始敲打着自己的故事……縮微膠片上所有《紅色哈佛》的內容被美國俄克拉荷馬州的一家專業公司轉化為數字影像，隨後數字影像按照FTP文件傳送協議被傳送到柬埔寨，再由工作人員文字錄入。現在，你可以登陸http://www.thecrimson.com
www.thecrimson.com下載這些過去的報道。柬埔寨的打字員不必非得懂英語，他只需要學會如何輸入英文字母即可；他們工作時兩人一組，每一組輸入相同的內容，然後計算機通過程序比較兩個人錄入的內容是否一致，以確保沒有錯誤。
赫肯斯汀說，柬埔寨每人年平均收入為300美元多一點，而他雇傭的打字員每天工作6小時，月薪75美元，是柬埔寨最低工資水平的兩倍。此外，每一個打字員可以獲得獎學金，以便在工作之餘能夠到學校讀書。對於大多數人來說，這意味着他們可以完成高中的學業，對於一部分人來說，則意味着有機會上大學。
「我們的目標是打破那裏的惡性循環，年輕人為了早日養家而輟學，但是沒有受到良好的教育使他難以謀生，從而更加貧窮，」赫肯斯汀說，「我們嘗試着在把工作轉移到發展中國家的同事對社會盡到自己的責任，並在這方面做個帶頭人。
與我們合作的那些美國公司不僅僅是為了節省成本，他們完全可以在世界其他地方投資。實際上，這些公司是想為世界上的一些貧困人口創造更好的生活。「
4年以後，DigitalDivideData的工作間擴展到柬埔寨第二大城市馬德望和老撾的萬象，僱員增加到170人。赫肯斯汀說，「最開始，我們把金邊的兩名經理人送到印度接收數據錄入培訓，當我們把工作擴展到老撾時，被雇傭的老撾的經理人就可以在金邊接受培訓了。」
事情一旦開始，便會沿着它內在的趨勢向著各個可能的方向發展。除了《紅色哈佛》，公司另一個最大的客戶是許多非政府組織，他們需要把其所做的關於健康、家庭或工作情況的調查數據數字化。於是第一批被雇傭的一些柬埔寨打字員離開了DigitalDivideData，成立了自己的公司，為那些做調查的非政府組織設計資料庫。為什麼？因為當這些工人為DigitalDivideData工作時，他們不斷地接到非政府組織對資料數字化的需求。然而，由於這些組織沒有提前做好充足的準備工作，沒有把他們的資料進行標準化處理，所以工人們無法高效地完成錄入任務。於是工人們意識到，如果移動到這項工作的上游，它們可以得到更多的報酬，為非政府組織收集的資料設計標準化格式。標準化格式使調查資料更加容易被數字化，錄入成本相應降低，同時還便於在錄入時進行校對和操作。這些工人開辦了自己的公司並把業務做到了柬埔寨之外。
赫肯斯汀說，在柬埔寨所做的工作沒有一件來自美國。這種基本的數據錄入工作在很久以前曾被轉移到印度和加勒比海地區，也許還有別的地區，但肯定不包括柬埔寨。目前柬埔寨所做的工作是從上述地區再次轉移過來的。對柬埔寨而言，所有這些變化僅僅發生在最近兩年，放在10年前，這簡直是天方夜譚。
赫肯斯汀說，「我的合伙人是個柬埔寨人，」「他叫索皮，一直生活在泰柬邊境的難民營里，直到1992年，當時我在哈佛上大學，我們天各一方。當聯合國在柬埔寨促成和平協議后，索皮用了10天時間走回了自己的村莊。現在，他生活在金邊，管理著DigitalDivideData的工作間。」赫肯斯汀說他們每天晚上通過在線即時信息工具進行聯繫，在為世界各地的公司和人們提供服務方面進行合作。
「在這種合作模式下，我們之間是平等的，我們之間不存在誰支配誰，我們的合作是為生活在各個階層的人創造更美好的未來。能夠為每天生活費用只有一到兩美元的貧困人民創造實實在在的生存機會使我的生活更有意義……隨着這些人逐漸融入全球經濟體系的良性發展中，作為一個人應該具有而以前卻沒有的自尊和自信逐漸在他們的心中生根發芽。」所以赫肯斯汀和他的合伙人不斷接到來自蒙古、巴基斯坦、伊朗和約旦等人的電話，他們也想從事這樣的工作，可是不知道怎樣着手。2004年年中，一位客戶找到DigitalDivideData要求把一部英阿詞典（英語-阿拉伯語）轉化為數字形式。與此同時，赫肯斯汀的辦公室收到一封電子郵件，一家從事數據輸入工作的伊朗公司主動找上門來，希望進行業務上的合作。赫肯斯汀說，「他們是在通過Google尋找如何把業務拓展到伊朗以外時發現到我們的，」於是赫肯斯汀問伊朗方面能否參與到關於這部英阿字典的工作中來。不過伊朗使用的是波斯語，只有部分字母與阿拉伯語字母相同。
「伊朗方面說可以，於是我們便聯手工作了。」這個故事中我最感興趣的部分恰恰回答了為什麼這個故事最能夠說明世界是平坦的——赫肯斯汀說：「我與伊朗那個傢伙始終未曾謀面。我們在雅虎上完成了所有交易；我們使用在線的即時通訊工具和電子郵件聯繫；並通過電子帳戶從柬埔寨把錢匯給他……我邀請他參加我的婚禮，可他卻沒能過來。」