第八十三章《你的品牌需要一個會講故事的人

品牌個性：怎樣用事件營銷打造鮮明的市場形象

品牌個性是指產品或品牌特點的傳播以及客戶對這些特點的感受與認可程度，是品牌與客戶互動的結果。品牌個性不僅是品牌對外展示的品質，也是品牌與客戶之間相互聯繫的紐帶。品牌就像人一樣，也具備一定的性格和特性，也具有與眾不同的文化內涵和精神面貌，這就是品牌個性，它是牢牢吸引消費者的關鍵，使人印象深刻。人性確定一個人的價值，而品牌個性則確定一個品牌的價值，決定了一個品牌帶給消費者的總體感覺。

由於個性的差別，每個人都有各自的喜好和選擇，這就需要創造不同個性的品牌，以適應不同的消費者。越來越多的創業者認識到，一個品牌的靈魂就是個性，它可以使品牌的生命周期延長，所以，一個全無個性、陷入同質化的品牌，就像是一個沒有靈魂的軀殼，生命力不會持久。

品牌個性刻畫出了品牌的生命力，最能體現品牌與品牌的不同。個性讓品牌脫穎而出，一個具有個性的品牌能夠帶給消費者益處，並能體現消費者的價值觀，還能帶來強烈的情感，這些都能增強消費者對品牌的忠誠度。

1.如何利用廣告凸顯品牌個性

我們曾經在電視上看到過這樣一幕場景：身穿天藍色衣服的倪萍，輕撫著孩子的頭，溫情地說：「高考中考，蚊子不干擾。」原來，這是隆力奇花露水的廣告。後來，我們又看到一個歌唱比賽，一位歌手，忘情地唱完一首歌曲后，一號評委亮出了「唱功90分」的牌子，而旁邊的二號評委卻打出了「形象60分」的牌子，正在歌手疑惑不解的時候，兩位評委齊聲說：「頭髮不爽要減分！」正當歌手難過之際，突然出現一段旁白：「隆力奇蛇膽清爽洗髮水……」原來，這又是隆力奇的品牌廣告。

隆力奇集團在2016年已經是國內技術最先進、知名度最高的保健品、日化產品的產銷基地之一。多年前，它依靠蛇油膏等核心產品起家，成功從保健品領域延伸到了日化領域，改變了國際同行業的長期壟斷局面，並在國內競爭對手的瘋狂打壓下，以蛇製品作為產品的核心，在市場上另闢蹊徑，突出了產品的與眾不同。

現在，隆力奇仍然將「蛇製品專家」作為產品的核心特色，以「蛇膽精華」為突破口，使消費者產生興趣，並圍繞「蛇」設計了很多文化與故事，贏得了消費者的高度信任，高檔低價的產品市場佔有率也逐年提高。當有人擔心隆力奇的「多管齊下」戰略會影響到它的基礎產品時，隆力奇集團董事長徐之偉說：「隆力奇的現有基礎資源較為豐富，不影響品牌的多元化發展，不僅如此，我們還有引進國外品牌的打算，並希望藉助迎接新品牌進駐高端市場。」

隆力奇曾經在中央電視台的招標會上爭取到了全國青年歌手大獎賽的獨家冠名權，和半年的黃金電視劇獨家特約權等，最終成為央視競標本土日化業的第一名。那是2006年，業界對此驚嘆不已。2010年後，隆力奇買斷了央視一套每晚的黃金時段，藉助「全國第一」的媒體，採用了「5秒標版廣告」與「15秒A特段廣告」的戰略，使銷售額迅速提升。在廣告的帶動下，隆力奇的產品迅速覆蓋了全國保健品和日化品市場，走進了家家戶戶。

後來，隆力奇又憑藉品牌的知名度與個性，連續三年在競標中獲得了日化業的第一名，從而獲得了一定的積澱，同時也增強了公司的信心，隆力奇在打好品牌和產品的知名度基礎后，將重點轉移到了維護品牌的信譽度上。此時，青年歌手大賽為隆力奇提供了絕佳時機，青年歌手大賽在全國各地都設有海選賽區，這使隆力奇在全國各地的市場都受到了良性影響。另外，隆力奇還藉助大賽的環境，讓銷售部調派基層銷售人員配合進行地面營銷活動，而且晚間喜愛觀看電視劇的觀眾大多都是隆力奇產品的適用者，這就可以使購買者更加了解隆力奇的產品。

據了解，中央電視台對各屆青年歌手大獎賽一直高度重視，希望將其打造成年度最成功的電視節目，而隆力奇每次都會利用黃金電視劇和青年歌手大獎賽的有利資源，還有中央電視台黃金時段的廣告，大力推廣自己的新產品，因為這樣可以幫助隆力奇增加新產品的市場份額。

隆力奇自成立到現在，對廣告的重視程度相當高，其品牌知名度的建立正是得益於廣告的設計與推廣。隆力奇早期的廣告語是「皮膚有問題，快找隆力奇」，現在的廣告語則是「隆力奇，真的好實惠」，由此可見，隆力奇的在廣告策劃上都是小心謹慎。後來，隆力奇的廣告訴求又變成了「實惠」「中考高考，蚊子不干擾」以及「牙齒白，笑容加倍」等。從廣告語的變化中可以看出，隆力奇產品已經從過去以簡單的功能為風向標核心轉變成了以情感和時尚為風向標。

倪萍、陳坤曾經都是隆力奇系列產品的形象代言人，倪萍的親和力可以吸引一大批中老年用戶，讓他們更願意購買產品給孩子用。而陳坤則代表了一股年輕時尚氣息，可以給品牌增加一些新的內涵。隆力奇董事長徐之偉說：「隆力奇長期致力於打造中國一流的民族品牌……不斷樹立和挑戰行業的最高標準，這和倪萍、陳坤的精神氣質具有高度的一致性……他們的加盟，將讓更多人理解隆力奇的品牌主張。」

一般情況下，企業在創立之初為了提高品牌的知名度，都會花重金請明星助陣，到後期就逐漸淡化形象代言人，使消費者轉而信任品牌本身，這樣就可以將明星代言的那部分成本省掉，從而提高利潤。但隆力奇卻反其道而行，前期重質量和銷售，往後則在重質量的同時兼顧廣告，現在把廣告放到了與質量同等重要的核心地位。關於這個問題，沈建峰說：「這是隆力奇獨特的品牌發展規劃，隆力奇希望首先專註於產品的質量建設，然後通過一定的方式獲得消費者認可，最後全面提高消費者的關注程度。這樣才能在低毛利的同質化市場上佔據主動地位。」

當產品已經更新，代言人也落實后，接下來的廣告構思和故事內容的問題就擺在了隆力奇的面前。經過公司策劃部的充分準備，隆力奇花露水的「中考」「高考」訴求點直接戳中了為人父母的消費者的痛點。後來，隆力奇利用明星在青年歌手大賽上做宣傳，使內容與廣告融為一體，使品牌效應和個性化達到極致。隆力奇不光在構思廣告內容方面精益求精，還對代言人服裝、髮型以及環境的搭配非常講究，希望依靠最佳的配置，與消費者進行最完美的互動與溝通。

以往，國際大公司搶先佔據了中國日化領域，多年後幾乎完全佔領了我國的中高端市場，但由於未能充分認識基礎市場和央視媒體的強大影響，造成了一大塊「短板」。隆力奇抓住這一機會，以獨特的個性打出了品牌的知名度。然而目前，多元化道路的「崎嶇」、二線品牌的亂入以及升級品牌強化美譽度的暗礁等，都成了隆力奇急需解決的問題。而在這樣的過程中，隆力奇將努力打造鮮明的品牌形象與市場形象。

2.從百威的興衰史看品牌個性的培養

幾乎每家企業在創立之初，都要經歷市場的萎靡、競爭對手的打壓以及消費者的各種批評等，號稱「皇者風範」的百威也不例外。

雖然如今的百威已經被英博集團收購，但那個經歷了兩次世界大戰、曾經佔領美國市場60%以上份額的百年企業，依然值得我們懷念和歌頌。創建132年以來，百威最值得稱道的便是它利用勇氣和智慧渡過的五次劫難，每一次劫難都使百威品牌更加堅強，使人們更能將它牢牢記住。

1876年，德國移民阿道弗斯·布希在美國聖路易斯創辦了安海斯-布希啤酒公司，也就是生產百威啤酒的公司。那個時候，啤酒在美國非常流行，當其他啤酒公司大量購買沙龍時，百威已經開始開發新的釀酒技術，並大力建造生產車間，入股各大酒館，實現產品壟斷。這些舉措使百威很快佔領了美國啤酒業的半壁江山，成為了美國第一個走向全國的啤酒品牌。

但這樣的大好前景並沒有持續多久，到了1917年，美國國會頒佈了禁酒令，要求在全國範圍內禁止酒精類飲料銷售，百威開始面臨一個重大危機。當時，很多釀酒企業一看到禁酒令，馬上就轉行了，還有一些企業偷偷釀酒，被重罰之後破產。百威既沒有逆來順受，也沒有頂風而上，而是將業務轉移到與釀酒有關的領域，比如冷藏、雪糕、費酒類飲料、麵包發酵與麥芽糖漿等行業，這些都用到了釀酒的原材料。而且，還有一些民間釀酒作坊會到百威公司購買材料，一時之間，百威公司又成為了美國私釀行業的最大原材料供應基地。

同時，百威公司的二代領導者奧古斯特為了使啤酒行業重新被國家認可，在極力表達愛國之情的同時，將百威啤酒描述成有助於身體健康且能緩解壓力的新型飲品，與導致犯罪的威士忌完全不同。當時，啤酒城聖路易斯的啤酒工人很多都失業了，但奧古斯特卻堅持給員工發放工資。1930年，他帶頭印刷併發放了《致全美人民的公開信》的宣傳冊，呼籲啤酒行業再次合法化，因為這會讓120萬美國人民重新獲得崗位，並增加美國的稅收，還會帶動其他行業的發展。

在奧古斯特和眾多美國人民的努力下，持續了16年的禁酒令終於排除，這次大劫雖然使美國的啤酒行業受到了沉重打擊，但百威公司依然屹立不倒，而它的對手則幾乎被禁酒令消滅，使得市場上能與百威爭雄的企業寥寥無幾。

禁酒令的撤銷只是暫時的，美國國會頒佈的一項新規定相當於一種新的禁酒令，其規定是這樣的：「禁止釀酒商持有零售行業的任何股份，只能將酒賣給獨立經銷商，再由後者售賣給酒館和餐廳。」這個規定意味着，曾經使百威公司一舉成名的壟斷方式已經不再合法，必須建立起和數百家經銷商的聯繫，並向他們提供高額的回扣。

隨着1937年美國經濟危機的來臨，對啤酒的稅收也大幅度增加，在政策如此不利的情況下，很多啤酒公司開始出現財政赤字，甚至直接倒閉，而百威公司也在虧損之中艱難度日。此時，百威第三代領導人小奧古斯特開始將重點轉移到營銷上，這次，他做出了一個讓人不解的舉動，就是拒絕推銷啤酒，而是將美國推銷給廣大平民，呼籲市民消除經濟危機的恐懼，重新信任政府。這次的品牌宣傳口號是：「我們的挑戰遠比出售啤酒重大，遠比賺取利潤有意義。」在這次宣傳中，既沒有百威產品，也沒有對其產品質量有任何的宣揚。

其實，小奧古斯特的「愛國」另有深意。首先，這樣的廣告可以使人耳目一新，而非盈利的口號也能夠使大眾放下警惕，這反而更有利於大眾記住百威。其次，小奧古斯特發現，對政府依然信任的人絕大多數都是在職者，而這部分人更加愛喝啤酒，高舉「愛國」的大旗更能引起這部分人的共鳴。事實證明，小奧古斯特的理論完全正確，就在這個廣告打出的同一年，百威賣出了200多萬桶啤酒，比去年增長了160%，這使百威成為經濟危機下唯一實現盈利的釀酒企業。

在第二次世界大戰中，美國大發橫財，美國的啤酒業也迎來了巨大機遇。不過，百威公司的銷量雖然增長迅速，但不慎被競爭對手趕超，由一直以來的第一名降到了第二名，這對於一心想要爭當「啤酒之王」的百威來說當然無法忍受。1953年，小奧古斯特又做出了一個驚人的舉動，那就是買下了已經瀕臨解散的聖路易斯紅雀棒球隊。

這支棒球隊驍勇善戰，多次在世界級的大賽中脫穎而出，曾經被聖路易斯人視為冠軍隊伍。但當時，紅雀棒球隊的老闆資金緊張，後來又因為逃稅被抓，球隊隨時都有可能出售給外地的買家，這是聖路易斯所有棒球愛好者不願意看到的。

小奧古斯特本人對棒球並沒有多大興趣，但他認為紅雀隊的發展會為百威帶來巨大的益處，於是毅然決然地收購了紅雀棒球隊。事實證明，小奧古斯特又做出了正確的決定，第二天，頭條新聞的標題就是「百威的布希家族拯救了聖路易斯的紅雀們」！自此，百威公司理所當然地獲得了紅雀隊賽事的轉播權，而賽事的主持人和嘉賓也常常在解說的同時喝幾口百威啤酒，紅雀隊的觀眾席也幾乎成了一個露天酒館，在炎熱的夏日，觀看球賽的數萬名觀眾也需要百威啤酒為他們消暑降溫。收購紅雀之後，百威在這一年重回行業冠軍的寶座，並在銷量上超出第二名150萬桶。

由於市面上其他飲品的增加，美國人對啤酒的強烈熱情在1980年之後逐漸冷淡了下來。百威第四代領導者奧古斯特三世很早就預見到啤酒行業要經歷增長緩慢的泥坑，隨着人口老齡化的到來，啤酒的銷量也急劇下降，而且，信賴百威的那一部分消費者已經老去，而他們的子孫對這個老品牌還沒有多大的認識。為此，百威試圖通過多元化的經營來扭轉頹勢。

為此，布希公司推出了鹹味零食鷹牌食品，又通過收購美國第二大烘焙公司塔格特公司創立了新的麵包品牌，後來又將業務延伸到紅酒市場，成立飲品公司，甚至還開發了主題度假園。遺憾的是，布希公司對於這些領域的發展並沒有多少經驗，盲目的轉型使其自亂陣腳。在1984年～1987年，布希公司除了百威啤酒仍然盈利外，旗下的紅酒、麵包、主題度假園以及礦泉水業務全部虧損到了停業的地步。

這次失利讓布希公司痛定思痛，毅然捨棄了不擅長的領域，重新專註於啤酒業務。針對老齡化的情況，公司的「智囊團」將消費群體瞄準了年輕一代，即21～24歲的年輕人，並打出了「為天生派對動物準備的厚禮」的口號，這種戲虐式的宣傳方式在追求自由、尋求釋放的年輕人那裏備受歡迎，使百威啤酒的銷量又一次獲得質的提升。

1990年前後，無人看好的百威淡啤一躍成為全球銷量第一的品牌，而老品牌百威則排在第二位，這看似並無不妥，但布希公司在國際市場主推的卻是百威，由此可見，布希公司已經無法掌控和預測消費市場的萬般變化。

2002年，奧古斯特四世擔任布希公司的總裁，他在這時候才發現，從前那些曾經屢試不爽、無比靈驗的電視廣告再也無法使百威的銷量有一丁點的增長。

這一次，為了扭轉形勢，奧古斯特四世開始了瘋狂的擴張計劃，他斥巨資成立了一家生產烈酒的公司，並大幅度削減了對百威啤酒的投入。奧古斯特四世原本希望再次塑造一個烈酒的傳奇品牌，但實際上，他們生產出的烈酒根本無法與市場上的老牌烈酒相抗衡，而且還造成了布希公司內部分成了「傳統百威派」「烈酒派」與「百威淡啤派」，三大派系時常進行惡性競爭。這直接導致了布希公司的衰敗。到2005年，公司的酒水總銷量下滑了40%，凈利潤減少近20%，布希公司保持多年的「啤酒大王」地位，被比利時的英博集團奪取，而且，布希公司從此一蹶不振，再也無力回天。

2008年，布希公司被迫接受了英博集團的收購建議，放棄了自己的經營權與50%的獨立權，成為了英博集團的全資子公司。至此，布希家族徹底退出了啤酒行業。

當年的百威越挫越勇、扭轉乾坤，後來卻淪為只會複製過去經驗、依賴電視廣告的「守舊者」，它對國際與國內市場的變化視而不見，從而失去了應對新危機的能力，這是一種品牌個性的缺失。前四次「反圍剿」的成功讓百威深入人心，最後一次的失敗或許是大勢所趨，或許是命中注定，但不管怎樣，它都不能阻擋我們對百威的尊敬與懷念。

3.高端路線打造鮮明品牌個性

三星曾經只是一個低端電子品生產商，如今發展到與歐美一些跨國公司不相上下的世界名企，在品牌崛起之路上，它從低端市場轉戰高端市場，雖然大獲成功，但也走過一條非常艱難的道路。

1938年3月1日，三星創始人李秉哲在韓國大邱創立了「三星商會」，公司最初主要出口朝鮮魚乾、蔬菜和水果。進入20世紀50年代后，公司開始擴大經營規模，逐步發展成一個以製糖、製藥、紡織等為主的製造商。三星經過一步一步的發展，逐漸成為韓國工業建設的中堅力量。

1969年，李秉哲決定主打電子產品製造，他通過對技術、勞動力狀況、附加值、出口預期等方面的分析考量，認為電子業是最適合韓國國情的行業。公司定出發展方向後，三星的工程師拆開日本製造的電視機進行研究、仿造，同樣，在磁帶生產方面也是運用這一方法。之後，他們生產出了自己的電視機、錄像機、磁帶、微波爐等，在全球市場上銷售。不僅如此，他們還瞄準了半導體領域，進軍世界半導體市場。

三星企業從一開始就非常關注產品的技術開發，李秉哲認為，想要在發展前景良好的電子行業站穩腳跟，必須有高技術的核心力量做支撐。為此，1974年，他收購了韓國半導體公司50%的股份，並將在高科技的半導體行業攻堅克難定為重要事項。1978年，三星半導體開始獨立經營，正式從三星電子中分離出來。獨立經營后的三星半導體，開發出了64K的動態隨機存儲器、超大規模集成電路晶片，活躍於國際半導體市場。1987年，李秉哲去世，他的兒子李健熙接管三星。這位新任掌門人在三星成立50周年慶典上提出了二次創業的口號，隨後，他將公司的電子和半導體業務合併在一起，稱為「三星電子」。

李健熙是一位頗具開創力的人物，他對三星電子的發展更是抱有極大期望，他希望將三星電子打造成全球排名前五的電子產品生產企業。為此，三星最大限度地整合資源、開發新產品。在李健熙接手三星時，三星並不為人所知，1993年，李健熙帶領三星眾多高級經理去美國洛杉磯考察，走進那裏的百貨商店時發現，三星產品被擺放在毫不起眼的地方，而且十分廉價，少有人問津，可是索尼等名牌產品不但價格比三星產品高許多，購買者也非常多。李健熙觸動極大，並以此確立了成為世界一流企業的新戰略目標。

李健熙認為，要想與企業競爭並獲勝，必須推出能引領行業和潮流的產品。事實上，他的確做到了，如三星率先推出了彩屏、滑蓋手機設計風格，這都與三星注重技術開發和創新密切相關。李健熙非常注重產品質量，是一個追求「技術至上」的企業家。1995年，李健熙發現自己送給他人的三星手機居然無法操作，這讓他十分惱火，他召來兩千多名員工，當場將15萬隻手機全部燒毀。

為了讓三星更好地發展，李健熙提出「把企業無形資產的核心力量與企業競爭力源泉的品牌價值提高到世界水平」的口號，在李健熙看來，只有實施全球化品牌管理戰略，生產出最具優勢的產品，才能讓企業有更遠的發展。

在1993年，為強化公司的競爭力，三星對公司的LOGO進行了重新定義，以顯示三星成為世界領導企業的巨大決心。三星公司的名稱也摒棄了韓文，統一用英文書寫，形成了一個充滿活力的新式LOGO，也營造出一種充滿激情和上進心的公司形象。橢圓形的背景象著着不斷變化著的客觀世界，傳遞著與眾不同的變革與創新；三星的第一個字母S以及最後的字母G有一部分突破了橢圓形的束縛，象著着外界與內部合為一體，顯示了三星公司融於世界，服務廣大消費者的強烈願望。

三星品牌的理念是「領導數字融合革命」，為此，三星在整個公司範圍內促進數字集成產品的研發，並利用各種營銷手段將自己與消費者聯繫起來，利用市場經濟的方法為客戶創造價值。由於營銷和技術的優勢，三星已經在中國市場佔有一定的地位，它的品牌成功之路就在於高端定位的策略。三星剛進入中國市場時，主要定位在低端市場的電冰箱、電視機領域，1998年，三星牌洗衣機在蘇州的銷量達到32萬台，但由於毛利低，虧損了210萬美元。

1999年，三星開始生產時尚的高端洗衣機，投入銷售後，在2000年的銷量雖然只有17萬台，但已經轉虧為盈。至此，三星了解到，中國的消費群體已經趨於成熟，在一線、二線城市，已經有數百萬的消費者有能力購買高檔時尚的產品。

依據在洗衣機領域的經驗，三星對中國消費市場進行了細分，並在手機生產方面吸取了其他產品失敗的教訓，決定開闢高端手機市場。三星市場部的分析結果是，中國的目標消費群體中，有4億人具有一定的購買力，而在這4億人中，至少有4000萬～6000萬人具備不遜於韓國人的消費能力，這更加堅定了三星走高檔和時尚路線的信心。

最初，三星把年收入在3500美元以上的中國消費者作為主要用戶，並將最終的目標設為22歲～35歲的年輕白領階層。這部分用戶有一定的經濟實力，收入穩定，而且特別注意自己的形象，敢於嘗試新鮮事物，是手機的核心消費群體。

從三星手機那時候在中國的銷量，就能看出這一策略是非常成功的。2001年4月，三星雙屏A288手機上市，售價是7000元，售出了30多萬部。後來，三星又上市了比A288價格更高的單層屏幕的A408，也收到了良好效果，消費的主要群體是年輕的職業女性。

三星之所以選擇時尚白領階層作為目標顧客，不僅僅是因為他們具備穩定的收入和消費的熱情，還因為他們在一定程度上代表了中國未來的消費價值取向。

品牌定位的成功只是三星手機在中國打響的第一槍。其實，三星手機的真正優勢在於核心競爭力，即在精緻的外觀上着手，利用高端的工藝水平製作外殼和內部器件，這才是令許多消費者愛不釋手的根本原因，而在技術方面，三星未能凸顯多大的優勢。

有專家認為，三星手機受歡迎的原因主要有兩點，即質量和外觀設計，在這兩點上，三星都有很好的表現。在市場同檔次的手機中，三星的外觀設計名列第一，質量名列第二，質量和外觀的實力決定了三星在中國市場的核心競爭力。其實，三星和後來的知名品牌在質量上難分伯仲，有很多二線品牌的手機質量也開始突飛猛進，這時候，三星出眾的設計脫穎而出，並帶來了巨大的商業利益。

三星在手機設計上追求的是「親和力」「簡單」和「驚嘆」，其中，「親和力」表示三星手機雖然是高科技產品，但很貼近人們的生活，可以使人充分享受生活。「簡單」的意思是產品雖然精細、高雅，但操作非常簡單，讓消費者省心省力；「驚嘆」是說三星會使人驚嘆於機身精美時尚的設計。

三星每數月就會發佈新產品，這使三星品牌一直保持超強的生命力，不斷使消費者加深對三星產品的印象。三星手機在視覺和設計上強調個性，薄而精緻的高雅範是取悅客戶的撒手鐧。三星在低端的家電品牌市場失利后，反其道而行，轉戰高端手機市場，依靠優越的質量和精緻的設計取得成功，這是彰顯品牌個性的範例。

在塑造品牌的時候，三星對公益活動也非常重視，它非常強調社會責任感和與當地社會的共同進步。三星在打入中國市場后，多次成立社會公益團，參與抗擊流行病毒、捐獻希望工程、扶貧等公益活動。為此，中國三星屢次在全國範圍的企業評選中獲獎，這些都證明了中國人對三星的認可。

4.星巴克：因「任性」而誕生的咖啡巨頭

對於愛喝咖啡的人來說，星巴克是一個親切而熟悉的名字。星巴克總部坐落於美國的西雅圖，最初只是一家出售咖啡豆的小店，1971年由傑拉德·鮑德溫和戈登·波克二人在西雅圖開設。那時的星巴克不賣煮好的咖啡，只是有時候也會破例為顧客煮上一杯，為的是讓顧客在那裏多待一會兒，聽他們解說咖啡經。1893年，星巴克開始轉變經營方式，出售咖啡飲品。1987年8月，星巴克公司正式成立，掌門人為霍華德·舒爾茨。他接管星巴克后，星巴克有了翻天覆地的變化，在20年間以迅猛之勢發展，成為一家令人矚目的巨型連鎖集團。那麼，這個不打廣告的公司何以能在競爭十分激烈的現代商場取得如此傲人的成績呢？這背後又有着怎樣鮮為人知的故事？

星巴克掌門人舒爾茨出生於紐約的一個猶太家庭。不過，他的家庭與人們所認知的猶太商人家庭不同，他父親只是一名普通的藍領工人，薪水微薄，母親是一位家庭主婦，一家人居住在一所廉價的安居房裏。

1961年，舒爾茨的父親被卡車壓斷了腳踝，這對一個收入微薄，又沒有醫療保險和工傷賠償金的家庭來說，無疑雪上加霜。那時的舒爾茨才7歲。父親受傷后，無法繼續工作，家裏失去了經濟來源，雖然能領取一些補貼，但日子的確十分艱難，日常的伙食就是麵包和難以下咽的苦澀咖啡。生活的變故讓舒爾茨的父親變得煩躁不安，他染上了酗酒的毛病，整日借酒澆愁，孩子們更是成了他的出氣筒。

對舒爾茨而言，最讓他不想回首卻永遠不能忘記的是，他12歲那年的平安夜。因為沒錢過節，父親心情非常差，他大罵幾個孩子是吸血鬼，讓他們滾。母親忍着眼淚，讓幾個孩子去街上玩。走在街頭的舒爾茨，被一家店鋪中擺放的一罐咖啡吸引，他見老闆不在，就偷偷溜進去拿走了那罐咖啡，他想將它作為聖誕禮物送給父親，因為每次父親在餐桌上都會抱怨家裏的咖啡難喝。結果，店老闆追到舒爾茨家，跟他父親索要咖啡錢，舒爾茨因此挨了父親一頓揍。本來舒爾茨以為聖誕節能讓一家人喝上一杯濃濃的咖啡，結果帶給他的卻是一段痛苦的記憶，他發誓努力掙錢，有一天能買得起最香的咖啡。

為了貼補家用，舒爾茨一邊打工賺錢一邊上學，他在寒冷的冬天為皮衣廠拽過牛皮，酷熱的夏日在運動鞋店的蒸汽房處理過紗線，儘管如此，他依舊以優異的成績考上了大學。

可父親以家庭困難為由不准他讀大學，他與父親據理力爭，北密歇根大學野貓球隊看上了他，他因此得到獎學金，前往北密歇根大學就讀。

在大學期間，為了節省路費，他很少回家，而是利用假期在外面打工。他和父親的矛盾一直很深，他厭惡父親，所以他給家裏打電話時，從沒有和父親說過一句話。舒爾茨沒有浪費大學時光，他一直努力學習，畢業後進入施樂駐紐約分公司，在那裏做一名銷售員。他不怕吃苦，每天打幾十個電話，去寫字樓敲開每間辦公室的門，他努力爭取成功，證明給父親看。三年後，他用自己掙的錢給父親買了一箱產自巴西的上等咖啡豆，在他心中，年少時的「咖啡事件」始終是一段恥辱的記憶。父親得知舒爾茨給他買了咖啡豆后，只是說：「你拚命讀大學就是為了能買得起咖啡？」父親的態度再次傷害了他，從此，他再也沒有與父親聯絡過，直到父親去世，他們都沒再見過面。

舒爾茨在施樂公司幹了5年，積累了大量經驗后，他跳槽到瑞典廚房塑料用品公司，並在10個月後被委任為美國分公司總經理，年薪7.5萬美元。在工作期間，星巴克在他們公司定製了大量咖啡壺，這個訂單讓舒爾茨感到很好奇，於是，他和當時星巴克的所有者見了面。他們身上散發出的創業熱情讓他很震撼，並萌生了加入星巴克的想法，儘管那時的星巴克名氣很小，受眾面也小，但他覺得自己的判斷沒有錯。

曾有人對星巴克進行過研究：為什麼星巴克的消費者寧願排隊也要到那裏購買咖啡？為什麼有些人專門去那裏提升自己的格調？星巴克到底有怎樣的魅力，讓它成為美國增長速度最快的公司之一？答案很簡單，就在舒爾茨對這個品牌的傾心打造上。

一次，在參加米蘭國際用品傢具展時，舒爾茨見到幾家意式咖啡吧，他發現店主非常熟悉每位顧客的喜好，並能說出某位顧客的名字，拿出他喜歡的咖啡。舒爾茨突然覺得，咖啡與人是有「情」的，咖啡館不應只是喝咖啡的場所，還應該是為顧客提供良好體驗的地方。

他將自己的這一想法告訴了傑拉德·鮑德溫和戈登·波克，但他們並不認同他的想法。為了追求自己的經營理念，1985年，舒爾茨選擇離開星巴克，自己創立咖啡店。之後兩年，他用他所理解的意式咖啡文化打造自己的咖啡店，渲染的氣氛就是一種崇尚知識、小資情調的文化。在舒爾茨的傾心打造下，小店的咖啡很快受到大家的青睞。1987年，舒爾茨收購了星巴克，成為那裏真正的當家人，五年後，星巴克在納斯達克成功上市。

2000年，舒爾茨功成身退，將星巴克交由職業經理人管理。為了將星巴克打造成眾人皆知的品牌，舒爾茨一直秉持他的原則，那就是為顧客提供令人難忘的個人體驗。但同時，舒爾茨認為，作為傳統零售起家的星巴克，要想保持業績增長，擴張實體店是非常好的選擇。然而，瘋狂擴張實體店讓星巴克遭遇了困境。從2004年到2008年，星巴克在美國市場的利潤增長率急劇下滑，在2008年更是跌至谷底，達到負值。造成這一結果的原因，除了外部環境，還有星巴克在極度擴張下導致的品牌泛化。

2008年，金融危機席捲全球，美國更是重災區，星巴克的經營業績很不理想。於是，舒爾茨再次回歸星巴克。從一開始，舒爾茨就希望讓星巴克具有工作和家之外的第三空間價值，但星巴克在擴張中使得這一理念逐漸被稀釋。

在選址問題上，星巴克一直遵循選擇精華地帶的原則，因為他的主張就是營造咖啡文化，注重客戶體驗。所以，舒爾茨再次回歸之後，對品牌價值進行重塑，讓星巴克重新回到以品牌為主的戰略經營上。對此，他主要做了這樣幾點重建：為顧客提供最優質的咖啡；對咖啡師進行更多的培訓；對門店服務流程的改進。這樣，星巴克店員力圖熟悉每位顧客，讓他們感覺到自己的誠意與熱忱。他們還將客人的名字寫在咖啡杯上，並被店員親切地喊出。這就是星巴克品牌呈獻給顧客的誠意。

值得一提的是，星巴克的LOGO也非常有個性，是一個半人半魚的形象，這個圖案印在盛着冰咖啡的白色杯子上，有一種特殊的歷史寓意。據說，雙尾美人魚的形象在威尼斯一代的港口城市非常流行，在13世紀就已經被歐洲大多數人所熟知，成了中世紀的著名怪物形象。這個圖像常在教堂里作為柱子、玻璃和門廊上的圖騰，這些由人創造出來的生物形象被用來告訴那些虔誠的信徒們，這些代表誘惑、貪婪和驕傲的形象應該受到譴責。

這個圖案也孕育了一個古老的傳說：

在11世紀，法國安茹伯爵富蘭克三世娶了個美麗的妻子，名叫梅里賽德，但梅里賽德有個奇怪的要求，就是在安息日期間，兩人不能見面，而且一到安息日，妻子就會躲到自己郊外的私人公寓中度過。伯爵剛開始聽從了妻子的話，但時間一長，伯爵產生了懷疑，他認為妻子是在和別人偷情。有一年的安息日，妻子像往常一樣離開了他，但這次他偷偷跟蹤妻子，並找到了妻子的私人公寓，他從門縫裏發現妻子在洗澡，而妻子的腳則變成了兩隻魚尾，伯爵嚇得大叫起來。梅里賽德發現了丈夫的偷窺行為，化成一條龍離去，再也沒有回來。

很多消費者認為這個商標的意思就是提醒大家抗拒外界的誘惑，但星巴克的網站上寫着「海上咖啡貿易史以及悠久的西雅圖港口歷史的縮影」，由此可見，星巴克的圖案無論是一個世界性的商標，還是一個教堂中的馬賽克壁畫，都有力地證明了全球化的發展。這個寓意早在星巴克誕生之前就已經存在，代表了博大的地中海文化。總而言之，如果沒有意大利的咖啡文化和遍佈大街小巷的愜意咖啡館，舒爾茨也不會因此受到啟發，建立自己頗具個性的咖啡王國。